Wie wir ticken

Der Anlass

Vor einigen Wochen schrieb Jens Himmelreich einen Blogbeitrag über das "Wer wir sind": Sein Aufspießen des Widerspruchs von Stabilität und Innovation als eines Bewegungsgesetzes unseres Unternehmens weckte folgenden Gedanken: Wenn wir so sind, wie wir sind, ist unser Erfolg dann genau dieser Verfasstheit oder nur dem zufälligen Setting von Umweltbedingungen zu verdanken? Haben wir mehr als 10 Jahre lang nur "Glück gehabt"? Oder sind tief in die Organisation eingeschriebene und sich durch alle Ebenen unseres Tuns wirksam fortschreibende Meme verantwortlich für den Erfolg? Und wenn das so wäre, sollte dann dieses Wissen auch dabei helfen können, uns durch die nächsten x Jahre zu steuern? (1)

Wer bei uns wie tickt

Wenn es denn bei neuland insgesamt das Spannungsfeld zwischen Innovation und Stetigkeit gibt (was ich glaube) und wenn diese beiden unterschiedlichen Anforderungen den Alltag bei neuland bestimmen (was ich in Teilen für möglich halte und als Ausgangsthese benutze), wären mögliche Fragen: "Erleben alle Mitarbeitenden diesen Widerspruch? Immer und alltäglich?" und "Wirkt sich dieser Widerspruch in den Teams und in der Zusammenarbeit mit dem Kunden aus?". Die Antwort scheint einfach und lautet: "Nein, vermutlich nicht, jedenfalls nicht für alle und immer".

Ein Grund ist das Phänomen der funktionalen Spezialisierung: Teams und Kunden bewegen sich aufeinander zu, justieren ihre Erwartungen aneinander und optimieren so Transaktionskosten. Es ist sinnvoll, sich auch über Unternehmensgrenzen hinweg auf Zeit darauf zu verständigen, welche Rolle man ausfüllen will - als Team für den Kunden und als Auftraggeber für den Dienstleister. Dabei sei ein nicht unbedeutender Nebeneffekt unserer Organisation in autonomen Teams erwähnt: Eine Unternehmensdimension neuland jenseits der Teams gibt es im Feld der konkreten Kundenbeziehung (faktisch) nicht. Das ist speziell: Kunden und Partner, die gleichzeitig oder nacheinander mit verschiedenen neuland-Teams arbeiten, spiegeln uns ihre Verwirrung, neuland immer wieder ganz neu lernen zu müssen. Bisher konnten wir ihnen das nicht ersparen. Gleichwohl - auf Teamebene ist die Ausgangsbasis homogen: "Wir machen Tagesbetrieb für den Kunden xy", "Wir bauen den neuen Vertriebskanal abc auf", "Wir krempeln den bisherigen Monolithen um und etablieren Vertikalen". Das ist eindeutig und macht es für Kunden und neue Mitarbeitende einfach.

Für die im Team und im Unternehmen Führenden stellt sich das ganz anders dar, denn sie sehen neben der homogenen aktuellen Aufgabenstellung immer auch die Zukunft und die Alternativen (um im Jargon zu bleiben: die mit der Optimierung von Transaktionskosten einhergehenden Erlöse neuer Transaktionen).

Ein Ort, an dem sich das wie im Brennglas bündelt (manchmal auch mit Hitze- und Rauchentwicklung), ist unsere Runde der "Projekte und Personen". Hier entscheiden die Teamverantwortlichen, wer wo wirksam werden soll, mit welchen Themen wir uns intensiver beschäftigen und welche eher in die zweite Reihe treten. Sie sprechen dabei gleichzeitig für ihr Team und ihren Kunden und sollen doch auch - das ist jedenfalls oft die eigene Erwartung - die Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen einbeziehen. Sozusagen ein Spagat der anderen Art. Diese Runde steht hier in der Notwendigkeit, sich bei und als neuland zu entscheiden - unter anderem eben auch zwischen den Angeboten Innovation und Stabilität, zwischen sanfter Evolution und disruptiver Veränderung. Dies ist eine Situation, die uns wohlbekannt und vertraut ist, die wir nicht immer schätzen, die uns aber als selbstverständlich gegenübertritt. Kurz: für alle neuland Führenden und viele Mitarbeitenden der ersten Stunde "ist es eben so". Übrigens auch für die Kunden der ersten Stunde, die diese Art zu arbeiten nicht nur hinnehmen sondern wohl auch wertschätzend betrachten.

Umgekehrt gilt: was für die einen vertraut und wenigstens nicht beängstigend ist, ist spätestens für neue Kolleginnen und Kollegen in der Führung, für neue Kunden und Partner befremdlich, wirkt für unsere Größe unangemessen, aus der Zeit gefallen und manchmal nicht einmal nachvollziehbar. Für ein Unternehmen mit über 100 Köpfen ist z. B. der Mangel an Aufgeschriebenem für viele Betrachter verwirrend. Das dauernde Neu-Verhandeln wirkt verschwenderisch und scheint geordneten Abläufen entgegen zu stehen.

Ein zweiter Ort des stetigen Aushandelns ist die Runde der tätigen Gesellschafter, in der die Teamdimension nur noch am Rande vorkommt, dafür aber die Unterschiedlichkeiten der Beteiligten seit unserem ersten Treffen "Funken schlagen". Aber auch das sind wir gewohnt und arbeiten umso besser, je höher der Entscheidungsdruck ist. Allerdings ist dieser exklusive Kreis für viele Kolleginnen und Kollegen nicht sichtbar und wird sehr oft ein Ort der Projektion.

Für mich sind diese beiden Orte Beispiele dafür, wie sich unterschiedliche Führungsverständnisse und -modelle in den und durch die Teams fortschreiben. Führende Kolleginnen und Kollegen (und davon haben wir, Gott sei dank, immer mehr) stellen uns mit ihren Interpretationen von Führung vor Herausausforderungen, die wir hoffentlich wie bisher gemeinsam produktiv machen können. Dieses "Gegenstrom-Prinzip" ist in den letzten Jahren immer deutlicher zu spüren.

Das "Durchschreiben unserer Meme durch den ganzen Laden" prägt dann doch auch die Arbeit in den Teams. So wie die Gesellschafter den Teamleitenden den Spagat abverlangen, müssen die Mitarbeitenden in den Teams in je unterschiedlichem Grad selbstorganisiert und selbstoptimierend sein. Mir scheint das der Grund, warum wir unsere Mitarbeitenden mit und ohne Führungsaufgaben allein lassen mit der Frage "Wie navigiert man neuland?" und so anscheinend nur sehr schwer in der Lage sind, Homogenität und Eindeutigkeit jenseits der Teamdimension herzustellen. Nur so ist für mich erklärbar, warum ...

• … wir auf die Mehrzahl der Fragen neuer Mitarbeitenden eigentlich immer mit: "Besprich und entscheide das in deinem Team" antworten
• … wir auf die Frage nach Arbeit beim Kunden vor Ort oder der Arbeits- und Reisezeitregelung so oft ein lakonisches "it depend's" entgegnen
• … wir auf jedem neuland-Tag die Frage nach unserer Strategie hören und die doch nur mit einem abgegriffenen "Wir haben keine" und "hinhören, hinsehen, machen, lernen" beantworten
• … wir nicht mal eine einheitliche Firmenpräsentation haben
• … nirgendwo steht, wann man (jenseits gesetzlicher Regelungen) eigentlich bei neuland sein muss und wann nicht

Die Werte, Prinzipien, Regeln

Wenn es denn so wäre: Sollten oder müssten wir das nicht ändern? Ist es nicht hohe Zeit, erwachsen zu werden? Was wäre so schlimm daran, z. B. "ein detailliertes Modell für alle Teams zu entwickeln und Abläufe zu standardisieren?". Sind wir zu bequem für professionelle Organisation?

Es mag die Starrheit des alten Kutschers sein, aber ich glaube (und mehr als das ist es nicht), dass wir in dem Moment, in dem wir unsere Organisation generell "be-regeln", die Fähigkeit verlieren, genau die Vielfalt der Teamlösungen zu entwickeln, die uns bisher erfolgreich gemacht hat und die ich auch für zukünftige Erfolge für unabdingbar halte. Um nicht falsch verstanden zu werden: Dass wir damit tendenziell allen Mitarbeitenden, ganz besonders aber den Führenden bei neuland, die Hauptlast der Unternehmensentwicklung aufbürden, scheint mir eindeutig zu sein. Und darüber, ob wir diese Belastung gerecht verteilen und entsprechend materiell und immateriell vergüten, kann man trefflich streiten.

Ich bin aber optimistisch, was die Fähigkeiten der bei neuland Arbeitenden angeht: ich halte es z. B. für einen Beleg, dass wir uns schwer damit tun, Werte zu definieren, die im Vorhinein jenseits allgemeiner humanistischer Grundsätze unser Verhalten leiten sollen. Ein Mission-Statement haben wir nie vermisst und "neuland in einem Satz" ist eben das entschiedene "sowohl als auch" aus dem Beitrag von Jens.

Ich empfinde unsere starken Prinzipien für ALLE im Unternehmen (verstanden als Leitsätze, die Entscheidungen offen lassen und die konkret ausgefüllt werden müssen) als hilfreich. Sie helfen bei der Selbststeuerung und bei der Justierung im Team und im Unternehmen:

• Arbeiten bei neuland ist besser als zu Hause
• Sorge dafür, dass jemand anders Deine Arbeit übernehmen und fortführen kann
• Mach Deine Arbeit nützlich für diejenigen, die sie bezahlen (sollen)
• Mache Dinge fertig statt darüber zu reden
• Gewinne handwerkliche Souveränität
• Mach Dich entscheidungsfähig
• Mach Dinge sichtbar

Unsere Regeln sind dagegen gering an Zahl, spezifisch und nur auf Zeit gestellt. Fast alle werden nur auf Teamebene ausgehandelt und entstehen aus der Ratio dort - "wenn ihr die Regel braucht, dann stellt sie auf ...", für neuland gelten sie dann noch lange nicht. Und - gut und schlecht zugleich: Regeln im einen Team können sogar Regeln in einem anderen Team widersprechen (2):

• Fachliche Kompetenz: arbeite dich tief in die Kundendomäne ein vs. es reicht, wenn Dein PL Bescheid weiß
• Arbeit außerhalb der Bürozeiten: wir tragen die Verantwortung für den Shop, irgendeiner im Team ist erreichbar, falls es nötig ist vs. jeder ist in gleichem Umfang für definierte Bereitschaftszeiten ansprechbar
• Homeoffice: ist eine Ausnahme vs. ist die Regel
• Kontakt auch außerhalb der Bürozeiten bei den technischen und organisatorischen Projektleitenden vs. Festnetz, E-Mail und Slack von 7-18 Uhr

Gut ist die Flexibilität und Anbindung an konkrete Probleme, schwierig ist der immer neue Lernaufwand in jedem Team für Mitarbeitende und Kunden und - jedenfalls für Einzelne - der scheinbare Verlust von Besitzständen bei Teamwechseln. Auch das gilt für Mitarbeitende und Kunden: "Im Team xy konnte ich immer abc direkt anrufen, auch abends zu Hause und mobil" (was im Übrigen so auch nicht gestimmt hat).

Die Folgen

Wir haben Prinzipien, aber wenig Regeln. Deshalb müssen wir viel und immer wieder neu ad hoc entscheiden (und werden dabei notwendigerweise auch irren). (3)

Für unsere Binnenstruktur und unsere Außenkommunikation hat das Folgen:

• Wer unsere Prinzipien nicht kennt und stattdessen nach Regeln sucht, die Entscheidungen ersetzen, hat es schwer.
• Wer Prinzipien erahnt und entscheidungsfreudig ist, hat es leichter.
• Taktiker und Organisationsprofis haben es bei uns schwer, und wir haben es im Gegenzug schwer in Umgebungen, die die Aufteilung in Vorder- und Hinterbühne kultivieren (darum können wir "Konzern" nicht so gut).
• Auch das große Ökosystem der Delegierer, Windschattenfahrer und Hierarchen findet bei uns wenig Platz, denn ihm fehlen die kongenialen Partner und damit anschlussfähige Kommunikationen.
• Es fällt uns schwer, "Budgets", "Zuständigkeiten", "Leitungsaufgaben" vorab zu definieren und jemanden damit zu belehnen.
• Umgekehrt fällt es uns leicht, jemandem den Raum, den er einnimmt und einnehmen will, zu überlassen.
• Das Modell passt nicht für alle und nicht immer, denn es fühlt sich vor allem für diejenigen gut an, die wachsen, expandieren, die Entscheidungen treffen können und dabei erfolgreich sind.
• Es ist auch extrem schwer zu leben, denn sobald jemand bei neuland weniger Raum einnehmen kann, andere Schwerpunkte sein oder ihr Leben prägen oder externe Einflüsse ihn oder sie begrenzen (was in einer Dienstleister-Kundenbeziehung deutlich öfter passiert als als Lichtgestalt begrüßt zu werden), wandelt sich Chance leicht in ein Gefühl der Überforderung und des "Nicht-Genügens".
• Bei neuland zu führen setzt notwendigerweise Kompetenz und Charisma voraus. Jeder explizite Führungsanspruch provoziert Widerspruch und stößt an Grenzen in Richtung aller denkbaren räumlichen Achsen. Hinreichend wird das Set an Fähigkeiten meiner Überzeugung nach erst, wenn forderndes Mitfühlen ("Compassion") dazukommt.

Die starke Meinung

Ich nehme wahr, dass das Treffen aktueller Entscheidungen von der Führung auf allen Ebenen bis zur Organisation der individuellen Arbeit wichtiger ist als die Festlegung und Befolgung von Regeln. Das ist bisher - so hat mir schon die Diskussion dieses Beitrags gezeigt - nicht allen bekannt oder bewusst. Vielleicht ist das aber auch gar nicht nötig, denn eine Sprache zu sprechen heißt ja nicht notwendigerweise, die Grammatik benennen zu können.

Dafür scheint auch zu sprechen, dass die Mechanik der "Entscheidungsmaschine neuland" so simpel ist:

• Um bei neuland Entscheidungen zu treffen, braucht es die "Starke Meinung".
• Es gilt: "Du hast die freie Entscheidung, solange Du begründen kannst, warum Du so und nicht anders handeln willst".
• Gleichzeitig bemerkt jeder Führende auf Unternehmensebene und jeder Mitarbeitende unmittelbar die starken Meinungen der anderen.
• Wir diskutieren gern und lang, ausführlich und kontrovers...
• ...aber eben immer auch offen und in aller Regel ohne Hinterbühne, wohl aber durchaus manchmal "im Untergrund" (4)
• Das, was in anderen Unternehmen durch den Ersatz von "Weisung" durch "Beratung" versucht wird, ist so Teil unseres inneren Bewegungsgesetzes.
• Es ist unmöglich, nicht zu konsultieren, weil sich sowieso immer irgendjemand zu Wort meldet. (5)

Die Nase im Wind

Dieser Prozess ist für uns keine Zeitverschwendung, sondern er justiert uns vielmehr immer wieder neu, hilft zu analysieren und auf neue Situationen zu reagieren. Wohlgemerkt: Wir vermeiden damit keine Fehler. Unser ungeplanter Prozess der steten Entscheidung verteilt sie aber angemessen auf alle und scheint im Saldo weniger lang falsche Optionen zu präferieren. Viel wichtiger ist aber, dass er die Breite der Führung im Unternehmen stetig entwickelt. Unser Verzicht auf Regeln ist in diesem Sinne produktiv (effizient). Ob er für die neuen Herausforderungen unseres Unternehmens auch effektiver ist als andere Steuerungs- und Führungsmodelle, wird die Zeit weisen.

Die oberste Direktive

Unsere schwachen und inhomogenen Regeln zwingen (und ermöglichen) dauernde Entscheidungen - jeweils andere auf jeder Ebene unseres Tuns. Damit wird Reflektion und Vergewisserung Bestandteil unserer DNA. Storytelling transportiert bei neuland das Mindset, das Wissen und die Werkzeuge der Organisation. Erfahrung ist das Vehikel. Entscheiden bei neuland ist damit ein Thema jenseits von Hierarchien und Werkzeugkästen. Es ist mühsam und anstrengend, es ist nah und persönlich. Es ist Bedingung für Führung, fängt aber auch schon im Team und der Selbstdefinition an.

Für das Treffen von Entscheidungen statt der Befolgung von Regeln braucht es bei neuland für die Einzelnen ...

• ... eine starke Meinung und Führung nicht qua Amt, Eigentumsanteil, Fingerzeig oder akademischem Titel, sondern qua Kompetenz und Beispiel,
• ... Kolleginnen und Kollegen, die sich eigene Meinungen bilden,
• ... die Bereitschaft, gelebte neuland Prinzipien zu erkunden, dem Storytelling dazu zu folgen und die Geschichten weiter zu erzählen,
• ... Gelegenheiten für Erfahrungen aus erster Hand für jede und jeden statt "den Stift zu führen",
• ... fehlerfreundliche Handlungsweisen sowie
• ... immer offenes Feedback zu geben und einzufordern.

Und nun: Die Adressaten dieses Blicks sind alle bei neuland, die Veteranen und die jungen Wilden, die Unternehmensleitenden, die technisch Leitenden, die Kundenverantwortlichen und alle, deren starke Meinung unser Herz schlagen lässt.

Ich freue mich auf die (ganz sicher unvermeidliche) Diskussion ...

Fußnoten

(1) Auf jeden Fall ist unser Erfolg kein Resultat des Vorhandenseins übermächtiger Führungspersönlichkeiten. Egal, ob man Blaupausen dafür auf der dunklen oder der hellen Seite der Macht sucht - bei neuland wird man keine Sithlords oder Jedimeister finden.
(2) Regeln sind vorweggenommene Entscheidungen und als solche starr (siehe Lars Vollmer: Zurück an die Arbeit! .
(3) Wir handeln dauernd alles neu aus. Das gilt für Prinzipien und für Regeln. Nichts bei neuland begründet sich aus sich selbst. Alles steht ständig auf dem Prüfstand und muss begründet werden und begründbar sein. Was geliebt wird, bleibt, was einen sinnvollen Beitrag leistet, bleibt auch. Alles andere verschwindet im organisationalen Vergessen.
(4) Die reflektierenden Beiträge über das eigene Tun sind sicher der Versuch, diesen Untergrund sichtbar zu machen.
(5) Was unbestritten sehr anstrengend sein kann. Aber welche tolle Sache ist nicht auch anstrengend?